کسب و کار

کتاب قصه‌ های شب برای مدیران

هنری مینتزبرگ

قصه‌ های شب برای مدیران (Bedtime stories for managers) کتابی نوشته هنری مینتزبرگ (Henry Mintzberg) برای مدیران پرمشغله است. این کتاب به مدیران باتجربه می‌آموزد که پس از یک روز کاری پر از چالش چگونه به آرامش برسند. در دنیای مدیریت صاحب‌نظران مختلفی هستند و گاه نگاه آن‌ها کاملاً با یکدیگر متناقض است. هنری مینتزبرگ متفکری دل‌نشین با ذهنی بی‌نظیر است که حرف‌ها و آرای او حاصل سال‌ها مشاهده و تعمق روی بهترین سازمان‌هاست. برخلاف بسیاری از نویسندگان و مشاورانی که با کلام‌شان مدیران باتجربه را تحقیر می‌کنند و آتش اضطراب و نادانی به جان‌شان می‌اندازند، سخنان مینتزبرگ برای مدیرانِ بزرگ آرامش‌بخش است.


خرید کتاب قصه های شب برای مدیران اثر هنری مینتزبرگ


»» درباره کتاب قصه‌ های شب برای مدیران

این کتاب گزیده‌ای از جان کلام و دیدگاه‌های پختهٔ مینتزبرگ است که در طی سالیانِ سال تحصیل کرده و با زبان تمثیل و استعاره، اما مختصر و مفید، درقالب نوشته‌های کوتاه جمع آورده است. به‌تعبیر خود مینتزبرگ، این کتاب شاید مهم‌ترین کتاب زندگی او در آستانهٔ هشتادسالگی‌اش باشد. او در این کتاب، با نوشته‌های کوتاه و استعاره‌های به‌یادماندنی، بسیاری از شنیده‌های مرسوم در دنیای مدیریت را زیرکانه نقد می‌کند و بسیاری از پیش‌فرض‌های شما را در هم می‌شکند. از ویژگی‌های این کتاب جامعیت آن است؛ موضوعات گسترده‌ای از «آموزش مدیریت» تا «سازمان‌دهی» را از زاویه‌ای متفاوت با آن‌چه در کتاب‌ها و نظریه‌های مدیریت رایج است، پوشش می‌دهد. داستان‌های این کتاب ساده نوشته شده، اما از خِرَدی برآمده است که نتیجهٔ مشاهدات عمیق این اندیشمند خوش‌فکر دربارهٔ سازمان و جامعه است. همان‌طور که اشاره کردم، بی‌تردید این کتاب برای مدیران باتجربه جذاب و دل‌نشین و آرامش‌بخش است.

به‌بیان خود مینتزبرگ، نام «قصه‌های شب» ازاین‌رو برای این کتاب انتخاب شده است که شب‌هنگام، پیش از خواب، برای مدیران زمان خوبی برای تأمل و تفکر است؛ زمانی است که از دنیایِ پرآشوبِ مدیربودن رها شده‌اند و اندک فرصتی برای تعمق دارند تا فردا را متفاوت آغاز کنند. امیدوارم داستان‌های این کتاب و تعمق‌های کوتاه شبانه شما را به مدیری توانمندتر و اثربخش‌تر تبدیل کند.

درباره کتاب قصه‌ های شب برای مدیران

 

»» بخشی از کتاب می‌خوانیم

اگر دوچرخه‌ی دنده‌ای سوار می‌شوید، در سمت راست فرمان دوچرخه عددی کوچک وجود دارد که دنده‌ی چرخ عقب را نشان می‌دهد. این عدد مصداقی از آن‌ چیزهایی است که آن‌ها را «شواهد» می‌نامیم. در مقابل، «تجربه» چیزی است که ما هنگام دوچرخه‌ سواری و جابه‌جا کردن دنده‌های دوچرخه آن‌ را «زندگی» می‌کنیم. «شواهد» همان چیزی است که ما «بیان» می‌کنیم، اما «تجربه» همان چیزی است که «احساس» می‌کنیم.

مثالی واضح‌تر بزنیم. فرض کنید در کوه دوچرخه‌سواری می‌کنیم و بالا می‌رویم و دوباره به همان نقطه‌ی مبدأ بازمی‌گردیم. اگر من بگویم بالا رفتن از کوه چهار برابر پایین آمدن از کوه است، حتماً عاقل اندر سفیه به من می‌نگرید و می‌گویید وقتی مسافت رفت‌وبرگشت دقیقاً یکی است، چطور چنین چیزی ممکن است؟ من در پاسخ خواهم گفت «مسافت» مفهومی انتزاعی و مصداقی از «شواهد» است، اما درمقابل، «زمان» آن چیزی است که «تجربه» می‌کنیم.

در حوزه‌ی سلامت اغلب گفته می‌شود پزشکی شغلی «مبتنی بر شواهد» است، یعنی پزشکانِ خوب برای توجیه مداخلات‌شان نمی‌توانند به تجربه و قضاوت خود استناد کنند و باید به آمار و ارقام تحقیقات اشاره کنند. زمانی در یکی از برنامه‌های آموزشی مشهورمان با عنوان آی‌ام‌اچ‌ال که ویژه‌ی مدیران و رهبران حوزه‌ی سلامت بود، از شرکت‌کنندگان خواستم سبک پزشکی خود را در طیفی میان «مبتنی بر تجربه» و «مبتنی بر شواهد» جانمایی کنند؛ قرار شد یک طرف شواهد را بنویسند و سوی دیگر تجربه‌های خودشان از آن شواهد را بنویسند.

از آن‌ها خواستم بگویند سبک کار کردن خودشان بیش‌تر براساس شواهد است یا طبق تجربه‌ها عمل می‌کنند. برخلاف آن‌چه اغلب گفته می‌شود که پزشکی شغلی مبتنی بر شواهد است، آن‌ها سبک کار کردن خودشان را در سراسر این نمودار جایابی کردند. در نهایت به این توافق رسیدیم که در پزشکی، مانند مدیریت، وجود نوعی تعادل میان شواهد و تجربه‌ها ضروری است. یکی از پزشکان حاضر در جلسه پیشنهاد کرد اصطلاح مشهور «پزشکی مبتنی بر شواهد» به «پزشکی هدایت شده با شواهد» تغییر کند.

معرفی کتاب »» کتاب ایده عالی مستدام

جملات زیبا از کتاب قصه‌ های شب برای مدیران

 

»» جملات زیبا از کتاب قصه‌ های شب برای مدیران

آیا کسی هست که ادعا کند می‌تواند پدیده‌هایی نظیر فرهنگ و رهبری و حتی ظرفیت بازار برای محصولی نوآورانه را درست و دقیق اندازه بگیرد؟ آیا تاکنون خود کاپلان و پورتر اثربخشی نسخه‌های تجویزی‌شان را اندازه گرفته‌اند؟ آیا اساساً کسی تاکنون توانسته است میزان اثربخشی «اندازه‌گیری‌های کمّی» را واقعاً اندازه‌گیری کند؟

شغل من انجام دادن دو دسته کار است: کارهای کوچک و کارهای بزرگ. کارهای در سطحِ متوسط را می‌توان به دیگران واگذار کرد. (ماتسوشیتا)

نقل‌قول معروفی هست که می‌گوید: «چیزی را که نتوان اندازه‌گیری کرد نمی‌توان مدیریت کرد.» این نقل‌قول در ابتدای مقالهٔ مشهوری از کاپلان و پورتر در مجلهٔ دانشگاه هاروارد (اچ‌بی‌اس) نیز نوشته شده است. بسیاری از مشاورانْ این سخن را دهان‌به‌دهان نقل می‌کنند، اما باید بدانیم که گزاره‌ای کاملاً احمقانه است. (از کتاب قصه‌ های شب برای مدیران)

علم هم مانند عشق بخشی دارد که کار دل است؛ اگر به تکنیک محدود شود ناتوان خواهد شد. (پیتر برگر)

اگر همه‌ی انسان‌ها شبیه به هم فکر کنند، هیچ‌کس فکر نمی‌کند. (بنجامین فرانکلین)

نقل‌قول معروفی هست که می‌گوید: «چیزی را که نتوان اندازه‌گیری کرد نمی‌توان مدیریت کرد.»

من ایستادم که شمرده شوم؛ آن‌ها به من گفتند یک شماره بگو.

«ادارات دولتی به جمع‌آوری آمار علاقهٔ زیادی دارند. آن‌ها آمار را جمع‌آوری و پردازش می‌کنند و سپس با استفاده از عملیات‌های مختلف ریاضی نمودارهایی فوق‌العاده از آن‌ها ارائه می‌کنند. اما نکته‌ای که هرگز نباید فراموش کنید این است که تک‌تک این اعداد در اولین مرحلهٔ خود از «نگهبانی در روستایی» به دست آمده است؛ آن نگهبان نیز هرچیزی را دوست نداشته کنار گذاشته است. (از کتاب قصه‌ های شب برای مدیران)

سال‌ها نگرانی‌ها و اضطراب‌ها و ناراحتی‌ها وحشیانه به من هجوم می‌آوردند، اما من هربار از جنگیدن و روبه‌روشدن با آن‌ها اجتناب می‌کردم؛ همیشه اشتباه می‌کردم. (یک پژوهشگر)

به‌قول جیم مارچ، استاد دانشگاه کسب‌وکار استنفورد، «وقتی رهبر باشی، هم باید لوله‌کشی کنی و هم شاعر باشی»

گروهی از افراد هستند که به‌صورت یک کل منسجم، در همکاری با یکدیگر، به‌طور مستمر از لابه‌لای هرج‌ومرج موجود در محیط اطراف پیشرفت می‌کنند. من این رهبری جمعی و هم‌سطح را «کامیونیتی‌شیپ» می‌نامم. (از کتاب قصه‌ های شب برای مدیران)

اسکات فیتز جرالد می‌گوید: «اولین نشانهٔ هوش انسان توانایی او در نگهداری هم‌زمان دو ایدهٔ کاملاً متناقض و پارادکسیکال در ذهن و سپس عمل‌کردن براساس هر دو است.» پس من نیز به همهٔ اقتصاددانان و نخست‌وزیرهایی که نمی‌توانند آن‌قدر باهوش باشند که دو مفهوم «شادی» و «اندازه‌گیری شادی» را هم‌زمان در ذهن خود داشته باشند پیشنهاد می‌کنم بخش «اندازه‌گیری شادی» را رها کنند و به خود «شادی» بپردازند؛ شادی را تجربه کنند و با آن زندگی کنند! (از کتاب قصه‌ های شب برای مدیران)

سمکو، شرکت مشهور برزیلی، همیشه در جلسات هیئت‌مدیره دو صندلی را برای کارکنان خالی می‌گذارد.

برای تولید داده‌های سخت اولاً باید اتفاقات ثبت شوند (این کار به‌خودی‌خود زمان‌بر است) و سپس این اتفاقات ثبت‌شده باید به گزارش تبدیل و منتشر شوند که این خود زمان بیش‌تری نیاز دارد. تا شما همهٔ این کارها را بکنید، مشتریانی که از کیفیت کالا یا خدمات شما راضی نباشند با شما خداحافظی کرده‌اند. (از کتاب قصه‌ های شب برای مدیران)

کسب‌وکارهای خانوادگی عموماً مسیری شناخته‌شده را طی می‌کنند: نسل اول کسب‌وکار را ایجاد می‌کند، نسل دوم آن‌را حفظ می‌کند و سرانجام نسل سوم آن‌را بر باد می‌دهد.

استراتژی به‌دردبخور آماده‌کردن زمین حاصلخیزی است که همهٔ ایده‌ها بتوانند در آن جوانه بزنند و ایده‌های بهتر بتوانند رشد کنند.

آلفرد نورث وایتهد، ریاضی‌دان و فیلسوف مشهور انگلیسی، «برای تحلیل پدیده‌ای واضح به ذهنی بسیار غیرعادی نیاز است»

من از همهٔ مدیران ارشد سؤالی دارم: یک نفر در سازمانی دیگر چه‌چیزی می‌تواند به شما بگوید که شما هرگز از افراد خود نخواهید شنید؟

منتقدانی نیز پیدا شدند که دربرابر آن‌ها ایستادند. آن‌ها معتقد بودند شادی مفهومی درونی است و چیزی عینی نیست که بتوان آن‌را اندازه گرفت؛ برای مثال، پرفسور دایدر مک‌گلوکسی این شیوهٔ اندازه‌گیری را به‌شدت نقد کرد و آن‌را کاملاً غیرعلمی خواند. او برای استدلال خود آن‌را با اندازه‌گیری‌ناپذیربودن «احساسِ» سرما و گرما مقایسه کرد؛ شادی، همانند احساس گرما و سرما، حسی درونی و فردی است و نمی‌توان آن‌را مثلاً با سنجش دمای هوا اندازه‌گیری کرد. همین موضوع دربارهٔ آموزش و فرهنگ و… نیز صادق است. (از کتاب قصه‌ های شب برای مدیران)

از این کتاب انتظار نداشته باشید برای شما وِردهای جادویی یا سحرآمیز برای مدیریت معرفی کند. من این افاضات جادویی را به کتاب‌های مدیریتیِ دیگر واگذار می‌کنم! درعوض در این کتاب شما با بینش‌هایی متفاوت با آن‌چه تاکنون دربارهٔ مدیریت و سازمان شنیده‌اید آشنا خواهید شد.

به‌نظر من باید حواس‌مان باشد که نمی‌توان خیلی از چیزهای مهم در زندگی را اندازه‌گیری و برایش سنجه تعیین کرد؛ البته معتقدم باید هرچیزی را که می‌توانیمْ اندازه‌گیری کنیم، به‌شرط این‌که سنجش و اندازه‌گیریْ ما را مسحور نکند

به این چند سؤال دربارهٔ سازمان‌های تحسین‌برانگیزی که می‌شناسید پاسخ دهید:
– آیا افراد چنین سازمانی مجموعه‌ای از «منابعِ» انسانی هستند که باید از آن‌ها برای پیشبرد اهداف سازمان «بهره‌برداری» کرد یا بالعکس، اجتماعی از «انسان» ها هستند که انسان‌بودن آن‌ها نیز مهم است و قرار است سازمان بستری برای رشد شخصی آن‌ها نیز باشد؟
– آیا آن‌ها قبل از «اقدام و عمل» همیشه ساعت‌ها فکر و تحلیل می‌کنند یا گاهی نیز ابتدا اطراف خود را به‌خوبی «مشاهده» می‌کنند و حتی ابتدا «اقدام» می‌کنند؟
– آیا آن‌ها دیوانه‌وار همه‌چیز را با شاخص‌های عددی و کمّی اندازه‌گیری می‌کنند یا گاهی نیز با شهودشان به‌دنبال کشف پدیده‌ها می‌روند؟
– آیا آن‌ها باید همواره «بهترین» باشند یا تلاش می‌کنند بهترین کاری را انجام می‌دهند که از دست‌شان برمی‌آید؟ (از کتاب قصه‌ های شب برای مدیران)

«شادی ناخالص ملی (جی‌ان‌اچ)» براساس چهار رکن ساده بنا شده است: ۱. حکمرانی خوب؛ ۲. توسعه پایدار؛ ۳. حفظ و ترویج فرهنگ؛ ۴. حفاظت از محیط‌زیست

مارشال مک لوهان گفته است که به‌لطف وجود فناوری اطلاعات، جهان به «دهکدهٔ جهانی» تبدیل شده است؛ اما آخر این چه دهکده‌ای است؟! شما در دهکده‌ای معمولی هر روز همسایه‌های‌تان را در بازار محلی و مغازه‌ها ملاقات می‌کنید؛ بازار و مغازه‌ها قلب و روح این اجتماع‌ها هستند. وقتی هم سولهٔ محصولات کشاورزیِ همسایه‌تان دچار آتش‌سوزی می‌شود، همهٔ همسایه‌ها داوطلبانه کمک می‌کنند که آن‌را بازسازی کنند. اما در دهکدهٔ جهانیِ امروزی مهم‌ترین بازار بازار بی‌روح سهام است. (از کتاب قصه‌ های شب برای مدیران)

به‌نظرتان استراتژی آیکیا که به‌راستی صنعت مبلمان را دگرگون کرد از کجا آمد؟ جالب است بدانید این استراتژی از کارگری ساده آغاز شد. روزی او برای این‌که بتواند میزی را داخل ماشین یکی از مشتریان جای دهد پایه‌های میز را جدا کرد و همین ایده به الگوی کسب‌وکار جدیدی در آیکیا تبدیل شد.

هنگامی که از چرخ‌بالی در حال پرواز درختان را نگاه می‌کنید، آن‌ها صرفاً مانند فرش سبزِ یکدستی به نظر می‌رسند؛ این در حالی است که این فرش سبز از نزدیک مملو از درختانِ متنوع و منحصربه‌فرد است. متأسفانه بخش زیادی از مدیران به همه‌چیز از بالای همان چرخ‌بال می‌نگرند. شاید بهتر باشد جنگل را از دریچهٔ چشمان درختان ببینیم. (از کتاب قصه‌ های شب برای مدیران)

ازآن‌جاکه هیئت‌مدیره عموماً افرادی در طبقهٔ اجتماعی بالا هستند، اغلب فردی را برای مدیرعاملی انتخاب می‌کنند که همین ویژگی را داشته باشد؛ از همین رو، معمولاً کسی که به‌عنوان مدیرعامل انتخاب می‌شود از کسانی که قرار است مدیرشان باشد درکی ندارد! چنین مدیرعاملی معمولاً چاپلوس و ثناگوی بالایی‌ها و زورگوی و لگدپران به پایینی‌ها خواهد بود؛ او در معاشرت با بزرگان عالی، اما در کارکردن با افراد معمولی ضعیف و ناتوان است.

درواقع هیچ مدیری را نمی‌توان یافت که در تمام مشاغل مدیریتی فردی موفق باشد؛ زیرا ممکن است عیب‌وایرادی که در شغلی چشم‌پوشیدنی است در شغلی دیگر مهلک باشد

زو می‌نویسد: «یافته‌های من نشان می‌دهد مدیران ارشدِ دارای مدرکِ ام‌بی‌اِی بیش از دیگر مدیران خود را درگیر پروژه‌های کوتاه‌مدت ولی پرسروصدا می‌کنند؛ به‌عبارت‌دیگر، آن‌ها در کسب نتایج کوتاه‌مدت ـ‌که نمایش خوبی دارد ولی ممکن است عملکرد بلندمدت شرکت را با مشکل جدی مواجه کندــ موفق‌تر هستند. (از کتاب قصه‌ های شب برای مدیران)

سال‌هاست به دانشکده‌های مختلف مدیریت می‌روم و دربارهٔ نقص‌های دوره‌های ام‌بی‌اِی سخنرانی می‌کنم. در همهٔ این سخنرانی‌ها تأکید کرده‌ام که در دوره‌های ام‌بی‌اِی به «افراد نامناسب» «با روش نامناسب» «تعلیمات نامناسب» داده می‌شود که نتیجهٔ همهٔ این‌ها بروز «نتایج نامناسب» برای سازمان‌ها و جامعه خواهد بود.

چند سال پیش مطالعه‌ای انجام شده بود که نشان می‌داد «روحیه و شخصیت کارآفرینانه» اغلب در خانواده‌هایی توسعه می‌یابد که در آن‌ها «مادران قوی» و «پدران ضعیف» وجود دارد؛ البته طبیعتاً این یافته همیشه صادق نیست، اما به نظر می‌رسد تا حد زیادی صحیح باشد. (از کتاب قصه‌ های شب برای مدیران)

مشکل این‌جاست که عیب‌های افراد به‌راحتی آشکار نمی‌شود؛ درواقع بهترین راه برای شناخت عیب‌های یک نفر یا ازدواج با اوست یا کارکردن با او! پس بااین‌اوصاف چگونه باید فردی را برای جایگاهی مدیریتی انتخاب کرد یا به‌عبارت دیگر چگونه باید از عیب‌های او آگاه شویم؟

وقتی کارآفرینی را ملاقات می‌کنم که می‌خواهد پسرش را جایگزین خود کند از او می‌پرسم: «آیا پدر شما کارآفرین موفقی بود؟» اغلب آن‌ها پاسخ می‌دهند: «خیر.» من در ادامه از آن‌ها می‌پرسم: «پس چه‌چیزی شما را به این فکر انداخته که پسرت می‌تواند کارآفرین خوبی باشد؟» (از کتاب قصه‌ های شب برای مدیران)

«مدیربودن یعنی یک دردسر لعنتی پشت یک دردسر دیگر»

مدیریت شغلی مبتنی بر اطلاعات شفاهی است و مدیران، بیش‌تر از خواندن و نوشتن، مشغول حرف‌زدن و گوش‌کردن هستند

مدتی پیش، یکی از مدیران ارشد دولتی باافتخار برای من تعریف می‌کرد که هر روز صبح قبل از شروع‌به‌کار ازطریق ایمیل با همکارانش در تماس است! آیا او واقعاً با همکارانش در تماس است یا فقط با صفحه‌کلید ارتباط دارد؟

باید گفت که حقیقتی وجود دارد و آن این است که ما تنها متوجه «آن‌چه در حال تغییر است» می‌شویم و این در حالی است که بیش‌تر چیزها تغییر نمی‌کنند؛ پس توصیه می‌کنم از امروز به همهٔ چیزهای نامتغیر نیز توجه کنید، زیرا تمرکز وسواس‌گونه بر تغییر ممکن است نهایتاً به هرج‌ومرج بینجامد. (از کتاب قصه‌ های شب برای مدیران)

جامعهٔ سالم میان سه نیروی «قدرت دولت‌ها در بخش عمومی» و «منافع شرکت‌ها در بخش خصوصی» و «دغدغهٔ اجتماعی شهروندان در جامعهٔ مدنی» تعادل برقرار می‌کند.

آن‌چه ما قطعاً به آن نیاز نداریم وجود این تفکر است که اگر رهبر باشد، همه‌چیز خوب خواهد بود و اگر او نباشد، هیچ‌چیز به درد نخواهد خورد. بنابراین آن‌چه باید به‌دنبال آن باشیم این است: رهبریِ کافی و نه بیش‌ازحد که با کامیونیتی‌شیپ قدرتمند درهم‌تنیده باشد. (از کتاب قصه‌ های شب برای مدیران)

اگر می‌خواهید تفاوت ارتباطات موجود در شبکه‌های مجازی با ارتباطات موجود در اجتماع‌ها را تشخیص دهید، از دوستان فیس‌بوکی‌تان بخواهید به شما در رنگ‌کردن اتاق‌خواب‌تان کمک کنند!

اقتصاددانان همواره تأکید می‌کنند که رشد یعنی «هر چه بیش‌تر به‌دست‌آوردن»، اما من معتقدم معنای این عبارت به‌جز «رفتن به عقب» نیست. ما نباید سیاره و سرزمین‌مان را فقط به‌دلیل توهم اقتصاددانان دربارهٔ مفهوم رشد نابود کنیم. (از کتاب قصه‌ های شب برای مدیران)

کارآفرینان بزرگ و موفق دنیا وقت زیادی را در کف سازمان و در لابه‌لای عملیات اصلی سازمان سپری می‌کنند.

اما من پاسخ دادم: «به‌هیچ وجه! خود من که هرگز در زندگی‌ام به‌دنبال رقابت با دیگران نبوده‌ام. من هیچ‌وقت برای بهترین‌بودن برنامه‌ریزی نکرده‌ام؛ این نوع برنامه‌ریزی استانداردی سطح پایین است. من فقط به‌دنبال آن بوده‌ام که خوب باشم؛ بهترین کار این است که هر فرد با خودش رقابت کند، نه با دیگران، و سعی کند بهترینِ خودش باشد.» (از کتاب قصه‌ های شب برای مدیران)

اصلاً «بهترین‌بودن» یعنی چه؟ آیا چایکوفسکی از بتهوون بهتر بود؟ آیا ادیت پیاف بهترین بازیگر و خواننده بود؟ من که به خود اجازهٔ قضاوت نمی‌دهم، اما حداقل چیزی که می‌توانم بگویم این است که او همیشه خوب بود و بهترینِ خودش بود.

درواقع بهترین راه برای شناخت عیب‌های یک نفر یا ازدواج با اوست یا کارکردن با او!

«…شغل من انجام‌دادن دو دسته کار است: کارهای کوچک و کارهای بزرگ. کارهای در سطحِ متوسط را می‌توان به دیگران واگذار کرد… .»
ماتسوشیتا، بنیان‌گذار پاناسونیک

عموماً مدیرعامل را از بیرون از سازمان انتخاب می‌کنند. همچنین ازآن‌جاکه هیئت‌مدیره عموماً افرادی در طبقهٔ اجتماعی بالا هستند، اغلب فردی را برای مدیرعاملی انتخاب می‌کنند که همین ویژگی را داشته باشد؛ از همین رو، معمولاً کسی که به‌عنوان مدیرعامل انتخاب می‌شود از کسانی که قرار است مدیرشان باشد درکی ندارد! چنین مدیرعاملی معمولاً چاپلوس و ثناگوی بالایی‌ها و زورگوی و لگدپران به پایینی‌ها خواهد بود؛ او در معاشرت با بزرگان عالی، اما در کارکردن با افراد معمولی ضعیف و ناتوان است. (از کتاب قصه‌ های شب برای مدیران)


> لینک کتاب قصه‌ های شب برای مدیران در سایت آمازون

> لینک کتاب قصه‌ های شب برای مدیران در سایت گودریدز


# خرید کتاب قصه‌ های شب برای مدیران با تخفیف

 

خرید کتاب قصه‌ های شب برای مدیران ترجمه حانیه محمدی (نشر میلکان )

خرید کتاب قصه‌ های شب برای مدیران از ایران کتاب


دوستان عزیزم

شما می توانید نظرات و قسمت های زیبا یا جالب مربوط به کتاب قصه‌ های شب برای مدیران را در بخش نظرات با بقیه به اشتراک بگذارید.

#کتاب قصه‌ های شب برای مدیران

به این مطلب امتیاز دهید:

امتیاز شما به این مطلب

لطفا به این مطلب امتیاز دهید!

امتیاز کاربران: اولین نفری باشید که امتیاز می دهد!
معرفی کتاب »»  کتاب کاش وقتی بیست‌ ساله بودم می‌دانستم
منبع
penguinrandomhousemintzbergforbes
برچسب ها

دیدگاهتان را بنویسید

نشانی ایمیل شما منتشر نخواهد شد. بخش‌های موردنیاز علامت‌گذاری شده‌اند *

دکمه بازگشت به بالا
بستن